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案例: 泰康人寿保险股份有限公司 / 中国

专访泰康人寿保险股份有限公司首席训练官曾恩明博士

专访泰康人寿保险股份有限公司首席训练官曾恩明博士

 

 作者:唐秋勇 来源:http://manage.org.cn

 

 

   泰康人寿保险公司由中国对外贸易运输(集团)总公司、中国石化集团北京燕山石油化工有限公司和中国嘉德国际拍卖有限公司等16家国有大中型企业发起组 建,是目前中国最大的全国性人寿保险公司之一。在全国设立了北京、武汉、广州等29家分公司,124家中心支公司,同时,泰康人寿的员工队伍迅速壮大,目 前已拥有内勤人员6000余人,营销总人力15.5万人。

  曾恩明博士简历

  泰康人寿保险公司首席训练官。

  美国宾州州立Bloomsburg大学MBA,美国北爱荷华州立大学产业训练博士,曾先生曾担任了众多协会及组织的主席及负责人,是中国培训行业最资深的专家之一,他致力于协助泰康人寿成为中国公认的培训最佳典范企业。

  HR管理世界:曾博士您好。您现在是泰康保险公司的首席训练官,在帮助泰康公司成为全国公认的培训最佳典范企业。但是据说您刚入行的时候并不被看好。能否谈谈这段经历?

   曾恩明:我在1966年军中退役后开始找工作。有一次听了一场寿险讲习,感觉保险很有前途,也很有利益,便想入这行。结果我的家人反应很大,告诉我我的 人际关系、口才、个性各个方面都没有做保险的天赋。用今天“人才测评”的观念来看,我可能通不过测评。可是后来我还是“误入歧途”进了这行。刚入行的时候 我的确受了非常多的挫折,也不断在怀疑和否定自己。我在1972年参加美国寿险管理学会(LOMA)的寿险管理师资格考试时,帮我办理手续的人员都对我嗤 之以鼻。但是,好在我始终没有放弃,发奋学习,2年后,我成功跨越了体力和语言能力的考验,赢得了LOMA的寿险管理师资格,于1977年正式进入保险行 业。之后,我更是积极地锻炼自己的人际沟通、表达能力,尤其是在个性方面,藉由保险的推展,我从原先羞涩甚至有些忧郁,逐渐变得敢于面对大众,敢于演说, 变得自信,开朗而充满活力起来。

  HR管理世界:后来您是如何开始了在泰康公司的培训师工作?

  曾恩 明:我在这行工作了25年之后,也就是2003年,自己规划应该“退休”了。我去周游世界了一番,回来之后,泰康公司的高层与我交流。泰康公司是非常强调 以人为本,强调培训的企业,尤其在保险这行,激励和培训格外重要。由于泰康公司可以连续3年取得3位数字的增长,很了不起,但反过来想,要如何培训这样一 个企业的精英们,这是件有趣的事情。我觉得他们的理念很优秀,也能让我发挥本行的优势,于是,我到了泰康。我们的理念是“教育是最大的福利,管理是最严肃 的爱”,泰康公司的培训官能进入总裁层会议,参与企业战略制定和发展规划的讨论决定中,这在保险行业乃至所有企业中都是比较少见的现象。

  HR管理世界:您的个人经历和您的工作阅历对您今天的培训工作有什么直接联系呢?

  曾恩明:我最大的感触就是,人的潜能是非常巨大的,但是,如果没有激励和自我激励,没有认准目标之后坚持不懈的学习和练习,不断突破我们自身的束缚与惰性,我们可能很难发挥出自己的潜能,获得不断的成长和成熟。

  HR管理世界:吃了那么多苦,您是如何坚持下来,而且坚信自己走的路是正确的?

   曾恩明:的确,我吃了很多苦。可是,障碍往往也是成功的基石。很多时候我们放弃,那是我们在自我安慰,自我蒙蔽,自我推卸责任。打个比方,卧底如果不是 为求真切,怎么会努力改造自己以适应工作环境和性质?如果卧底一再说“我不行,我真的不行”,他就真的不再具备向困难挑战的勇气和能力。奥运会上的举重选 手,在争夺奖牌的决赛中总是要举重一点,再重一点。达到和刷新记录,是他们的光荣。如果总是说,我最好成绩也就只有多少,那不过是自我欺骗和逃避。

  可是,话说回来,我认为坚持和自我激励并不意味着一个人要盲目追求不计后果。相反,计划性很重要。在泰康,我们要给员工做职业计划,尤其是在新近员工和需要提升员工的培训中。我们要让大家画一个坐标,找出你眼前的目标,中期目标和长远目标。接着做3件事情:

  1.自我分析。你是一个什么样的人,你拥有何种个性和优缺点,如果可以借助科学的测评和测量,那自然更好。

  2.确定你的目标。其中包括短期,比如你目前在什么岗位上,你希望自己能把什么工作做好,能具备什么能力。中期目标,比如3——5年后你希望自己处于什么岗位,做什么内容的工作。然后是长远目标,比如你希望能成为资深顾问,或者自己创业。列得越详细越好。

  3.在目标确定之后,你来填充为了达到这些目标你需要付出的努力和代价。比如,你希望成为管理者,那么为此你需要积累哪些方面的知识、信息,哪些人际关系,哪些经验。你希望切入新领域的时间长度大约是多少,你希望从什么层次切入。

  HR管理世界:这是一个流程化的职业规划过程。但是可能不少人对自己的中长期目标难以短时间内确定。该怎么办?

   曾恩明:在做这样的职业目标规划之前,你一定要自己先仔细思考过。相比与中期目标来说,我觉得长期目标更重要。在我们发展的过程里往往由于缺乏目标,走 了许多弯路,做了很多无用功,到头来发现,原来目标早就经过了。尽管在实现目标的过程里,我们的目标也会有所调整,但这个实现的过程不会浪费,而且要从长 远目标出发,目标确定,方法找到了,自己的工作动机和愿望也就更强烈,更能将自己的工作目标与公司的组织目标有机结合,于是形成这样的一种认识:我在为一 个组织效力的同时,也是组织在提供给我一个实现目标,不断进步的舞台。

  HR管理世界:那么在实现目标过程里我们应该如何对付各种挫折和失败?

  曾恩明:首先是心态的问题。刚才我也谈到了,人的潜能是无穷的,但我们缺乏的是开发和发挥潜能的勇气与恒心。不要给自己各种借口来逃避挫折,将自己蜷缩在没有压力的温床上。

   同时,勤奋是我们进步的法宝,培训是帮助我们进步的捷径。我经常和学员玩一个“手指灵活性”的游戏。我们都认为全身最灵活的部位应该是手指,那让我们来 实验一下。把你的左右手伸出来,然后注意听我口令:上打三声鼓(食指抬三次),下打三声鼓(小拇指抬三次),上下一起打(食指和小拇指同时抬三次),中间 裂大缝(食指和中指并拢,无名指和小拇指并拢,中指和无名指向相反方向一起抬三次)。这样做下来,你的手指够灵活了吗?如果速度再快一点呢?这个游戏我和 很多学员都玩过,有些学员即使玩过好几遍,都还很不灵活,这也就是说,即使我们接受了培训,我们没有花时间练习和实践,那么培训的效果如何见得呢?

  我们来回忆一下我们最近一次参加的培训有多少收获我们已经运用起来了?如果培训要我们自己花钱和时间,我们还这么愿意参加吗?我们会不会因为培训被安排在周末而希望得到加班费?

  HR管理世界:谈到培训,那么您认为培训过程中学员、学员的主管和讲师之间应该保持何种关系才能优化培训的效果?

   曾恩明:回答这个问题之前,我们先来讨论一下什么样的培训结果是理想的。曾经有这么一幅幽默画,画的是一个大会场内,讲台上放着一台大录音机,正在播放 一个培训课程,而台下的学员座位席上,整齐排放着整排的小的收音机。这就是我们传统的学习和培训的过程吗?是否学习和培训的实质就只是记录下培训师所讲授 的东西就算达成目的了?

  美国哈佛大学曾经针对70几个组织进行调查,请他们按照不同角色在培训不同期间的作用的重要性进行打分,最重要的打1分,最不重要的打9分,结果如下:

  你看,出乎意料的是,我们传统意义上认为的重要因素,比如讲师的因素,学员在培训中的因素都相对不那么重要。相反,学员和主管在培训前、后的作用对培训效果产生巨大的影响,其中主管在培训后是一个最关键角色。这份调查也许只局限于美国,但某种程度上,它的参考性很强。

  HR管理世界:也就是说评价一次培训是否成功有效,并不能侧重考量培训师一方,那么究竟应如何让培训效果发挥到最大?

   曾恩明:效果最大化,这是个很关键的问题。美国方面曾经有报道说,在每年投入的120亿美元培训费中,有90%被浪费了,而有效制定的战略只有不到 10%得到有效的执行。培训也面临同样的挑战。如何放大有效执行的部分而减少浪费呢?这不仅是企业组织,培训师需要思考的问题,更是学员们应该思考的问 题。调查显示,95%的学员在培训结束后并不会按照培训的要求去执行,不能将培训所得运用到工作当中去,不少员工接受培训,但仅仅是形式主义,为了使自己 年度的培训小时数达标而已。

  正如刚才我们玩的手指游戏所引发的思考一样,行为变化需要经过有意识的练习的过程。很多学员在培训 之前都认为自己有这样的培训需求,自己会将所学转化为行动,因此,组织和学员个人都需要进行培训需求分析,为即将开始的培训热场、暖身、破冰,让学员看到 培训与工作之间的关系,从而提高了培训的投入程度,从而有效刺激培训需求,强化培训和行动的动机。接下来从“想做”到“会做”,正是培训的过程,但要使培 训的精华贯彻到学员的工作行动中,那就意味着培训不能只关注单纯的知识传授,还要持续关注学员观念的转变,行为的变化,绩效的改善,这才是真正的“会 做”。而从“会做”到“实做”,包含了对管理,尤其是学员们的主管的管理能力要求。正如我们刚才画的表格所示,主管在培训后扮演者关键的角色,如果他们关 注下属通过培训后的变化,给与及时的肯定与总结,那么他们决定着下属的培训所学与职场所做之间落差尽可能小,决定着下属对后续绩效辅导充满满足感与成就 感,从而真正达到“乐做”,也就是下属在培训之后主动积极地将所学理解消化运用于工作中,并感受到自己的进步。

  HR管理世界:您在此不断强调学员们在组织中的主管对培训效果影响巨大。那么在培训之前,主管除了需要激励下属的培训动机与投入性之外,对参与培训的下属是否需要经过选择呢?

   曾恩明:培训需求分析是选择适合参加培训的下属的关键依据,也就是说,不是有人参加培训就好,不同培训需求的下属应该对应地参加不同的培训。缺少培训需 求分析,或者把培训需求分析当作走过场来对待,那都是在浪费培训资源。同时,通过培训需求分析和培训报名,主管可以与目标下属进行有效的沟通,了解他们的 心态,帮助他们建立合理的期望,目标,带上问题参加培训,同时,适当地将主管自己对下属的培训目标“透露”出来,也能影响下属的培训积极性和培训的目标管 理。

  HR管理世界:从“会做”到“乐做”的过程中,主管和下属应该如何共同协调培训的期望值呢?

  曾恩明:我们可以通过一个小游戏来探讨这个话题。我们随机选2位员工来扮演2位赛跑选手。将其中一位的眼睛蒙上,另一位只能单手单脚进行跑步,我们在跑道上设置各种障碍物,比如椅子,然后开始比赛。在2位跑步的时候,周围的人不能给予提示,看看谁能先达到终点。

  结果,那位四肢健全,但双眼蒙蔽的赛跑者被远远落在单手单脚赛跑的“残障人士”背后。这给我们一个启发:经过培训的人,即使在未来的职场道路上遇到各种障碍,但只要“看得到”,目标就能达到。而“盲目摸索”,缺乏目标管理,会让人不断碰壁、受挫、放慢了进步的速度。

   正如摩托罗拉的一句名言:我们每投资在员工身上1美元,就将赚回3倍的利润。钻石与煤炭的分子都是C,但价值显然不同。钻石的组织严密,能吸收并放射光 芒,这就相当于那些思虑周密,执行彻底,坚忍不拔的人,他们能虚心学习,学习效率高,并能举一反三用于工作。通过培训,这些钻石能从“人力”,变为“人 才”,变为“精英”。

  因此,培训是帮助组织提升员工自我价值与竞争力的重要途径。培训的目标和期望固然重要,但更要坚信,培训的费用很高,但缺乏培训的代价更加昂贵,它还将会大大增加进步的障碍,消耗更多的精力与资源。

  HR管理世界:您是一位资深的培训师,那您如何看待培训师在培训前、中、后对学员所起到的作用呢?

   曾恩明:对于培训师而言,培训开始之前的准备工作是最为重要的。培训师在培训开始之前就应该参与或研究培训的规划,了解学员的情况与现状,确认培训的目 的、期望、效果、执行方式以及效果的评估方法。然后认真地针对目的和期望效果设计课程的方式,流程,内容,活动和各种工具教材。同时准备好自己培训的状 态。

  有了充分而有效的培训前沟通之后,培训师就可以在培训过程中尽情与学员们互动,演示与总结各种培训信息和范例。与期间观察学员的状态,处理各种现场的问题,并对问题进行反馈,辅导,设法完成目标。

  培训后,培训师需要协助学员们总结培训心得,调整培训后的目标管理,即使与学员和主管联络、沟通,取得反馈。当然,培训师还需要整理培训中的各种档案,马上进行总结,为下一次类似的培训课程作好准备。

  HR管理世界:您所处的保险行业是一个特别需要培训和需要特别培训的行业,能否谈谈泰康的新人培训的思路?

   曾恩明:的确,作为保险行业,我们更加需要培训,我们也将培训视为激励员工自信与绩效的重要途径。培训的初衷依然是:学员要什么。从需求层次理论来看, 员工都有渴望成功,进步的需求,这也是他们选择一个行业,一个组织的原因。因此,所有的培训,都应该是“以学员为中心”的。而组织想要什么?无非是希望通 过提升员工价值、风范、绩效,使组织成长,实现员工高的自我价值,对组织、职业和行业的高度认同。所以,培训还应该是“以效果为导向”的。围绕着学员要什 么和组织要什么这个核心问题,培训师开展课程规划,主要包括提高基本竞争力的培训课程,比如销售技巧、财务规划知识、心理素质、市场观念、团队合作等等。 同时,所有培训课程并非孤立分割,而是形成了培训系统。我们不仅将课程串联起来,还将反馈,评估,后续跟踪一并纳入系统中,并通过泰康企业大学,员工职涯 规划和企业网络实现“天地人合一”。从而使学员经过这个系统真正实现“脱胎换骨”,“改头换面”。

  由于保险业对培训的需求和要求不断提高,也促使保险业的培训发展特别快,促动到了其他行业的培训发展。

  HR管理世界:最后,您是如何评价目前您个人职业的自我价值的?

  曾恩明:我认为,自我价值定位越高的人,成就动机越强烈,越容易抓住学习和进步的机会,去实现自我价值。这也是我给予我自己职业发展的激励。

  我现在已经不太会因为学员或者组织夸我培训课程好而特别兴奋了,我感到最欣慰的就是看到了我的学员获得了自我价值的提升,获得了成长。我希望自己能一直培养新人,作为教师,看到自己学员成才,那就是我们的自我价值得到提升。

 

 

贴士

  1.泰康人寿的用人机制

  进人机制:业务人才——选择经受市场磨炼的行业内最优秀人才技术、管理人才——选择具有国际概念、适应公司发展需要的专业化人才。

  用人机制:知人善任,人尽其才,按岗用人,理论知识和实践能力与岗位相匹配。

  培训机制:强调“教育是最大的福利”,致力于培训体系的完善。

  考评机制:赏罚分明,短期激励与长期激励制度有效结合在层级负责基础之上,建立以KPI考核为核心的考评体系,做到“能者上,平者让,庸者下”。

  2.泰康人寿执行文化

  泰康人寿坚持从制度和机制两方面入手,建立公司强有力的执行体系,形成令行禁止的执行文化。

  解决好制度和管理架构的问题,“执行”必须是自上而下的、由内及外的,执行的效果依靠外界反馈,制度在这里将发挥巨大的作用。

  依赖上级的认同,谁管理谁,谁向谁汇报,理清架构,保证执行的效果。

  建立明确的授权授信机制,做到授权给谁谁就负责,关注过程,考察结果。此外,执行要有好的效果,必须建立行之有效的奖惩体系,建立科学的效果评估和反馈机制。

  公司执行文化的成败关键点不在于全员式的参与,而在于公司三级管理的领导层,他们是执行文化的载体,通过各级领导强大的执行能力将公司文化、战略、品牌精神转化为公司的高利润和高价值。